Les choix traités portent sur les processus de management des activités numériques, des ensembles matériels et logiciels. Il est parfois inclus dans des activités de management plus globale. Ses processus sont à adapter à l’importance des enjeux. Certains aspects de ces processus sont spécifiques au numérique.
Études économiques des actions envisagées
Des actions sont envisageables pour la mise en œuvre des technologies numériques : proposition d’offres de produits et services numériques, ou comportant des éléments numériques, utilisation de ressources numériques, ou comportant des éléments numériques, pour les activités de l'entreprise, conception et construction d’ensembles matériels et logiciels, mise en place de dispositifs de réalisation des activités numériques, évolutions dans ces domaines... Des études économiques sont à réaliser pour préparer les choix correspondants.
Elles le sont dans différents contextes : planification et budget de l’entreprise, transformation numérique, évolution des besoins, réorganisation de l’entreprise, mise en œuvre de nouvelles technologies, réduction des coûts, réalisations non conformes aux attentes…
Elles sont associées selon les cas à des volets marketing, métier, techniques, organisationnels, financiers. Elles contribuent à la définition de la stratégie de l'entreprise, ou à sa mise en œuvre.
Les processus définis pour réaliser les études visent à éviter les erreurs, à améliorer la pertinence des choix.
Certains aspects de ces études relèvent de l’ingénierie numérique, ou de la conception des dispositifs de réalisation des activités numériques.
Les études économiques comportent une définition des objectifs des actions envisagées, des contraintes à respecter, des besoins à satisfaire, l’établissement de scénarios permettant d’y répondre. Elles s’appuient souvent sur une analyse de l'état actuel : environnement commercial, technique, solutions technologiques existantes, disponibles, marché des ressources numériques, volumes, résultats constatés, organisation des activités numériques...
Définition des objectifs poursuivis, des contraintes à respecter
Les objectifs des actions envisagées, les contraintes à respecter sont souvent à clarifier, à expliciter.
Les objectifs sont globaux (accomplissement de la mission de l'entreprise, développement, rentabilité, fonctionnement satisfaisant des ressources numériques existantes, maîtrise des données, des coûts, sécurité…) ou spécifiques à un produit, un service, un système, une activité (nature des éléments numériques, efficacité des activités, réduction des délais, des prix de revient, augmentation des volumes, amélioration de la qualité, évolution des SI suite à une fusion, une séparation d’entreprises, traçabilité, réactivité, flexibilité…).
Les contraintes sont financières, de délai, de sécurité, d'autonomie de l’entreprise, réglementaires, juridiques… Le recours aux technologies numériques est en général voulu. Il est parfois obligatoire, subi.
Certains objectifs, certaines contraintes sont spécifiques au numérique : remise des SI à l’état de l’art, sécurité numérique, respect du cadre juridique du numérique, par exemple pour la protection des données personnelles…
Analyse du périmètre, du contexte
Le cadre général des actions envisagées est à analyser s’il y a lieu. Les choix économiques relatifs au numérique doivent tenir compte de ce qu’est l’entreprise, de ce qu’elle veut être, de sa mission, de son histoire, de son environnement, des domaines qu’elle maîtrise, de son ADN, des décisions déjà prises sur le plan stratégique, dans le domaine du numérique, des résultats économiques qu'elle a obtenus.
Les technologies numériques disponibles, leur mise en œuvre dans d'autres entreprises, leurs évolutions prévisibles, les ressources, les savoir-faire disponibles, maîtrisés ou maîtrisables par l’entreprise, ses fournisseurs, partenaires, les offres du marché, sont à analyser, ainsi que l’existant numérique dans l’entreprise. Si des benchmarking ont été effectués, leurs résultats sont à exploiter.
Les analyses des solutions existantes sont une des bases de l’évaluation de la contribution des nouvelles solutions aux objectifs. Elles permettent aussi de vérifier qu’aucune fonction, activité numérique existante et nécessaire n’a été oubliée, d’examiner si l’existant est réutilisable, transformable, d’arbitrer de façon pertinente entre faire et faire faire.
Sur la base des travaux précédents, une définition des besoins est parfois à établir. Elle porte sur la nature, les caractéristiques attendues des offres, ressources, ensembles matériels et logiciels cibles, des activités numériques à réaliser, de leurs dispositifs de réalisation, sur les clients, les utilisateurs existants et prévus, leur implantation géographique, sur l'intégration des cibles dans l’architecture numérique, dans l'organisation de l'entreprise...
Les besoins sont à expliciter à un niveau de détail suffisant pour définir des scénarios, sur la base desquels faire des choix.
Il peut être nécessaire notamment de préciser les niveaux attendus de sécurité numérique, d'analyser les risques importants (par exemple l'interruption de longue durée du fonctionnement des SI, des réseaux, les atteintes à la confidentialité de certaines données numériques, à la protection des données personnelles, de la propriété intellectuelle).
Un ou plusieurs scénarios sont à établir pour atteindre les objectifs, répondre aux besoins définis. Les scénarios comportent des cibles numériques (ensembles matériels et logiciels ou activités numériques), des choix d’architecture, technologiques, des plans de mise en œuvre.
L’impact des scénarios est à évaluer : contribution aux objectifs, réponse aux besoins, budget des projets, charges récurrentes induites pour l’entreprise (maintenance/évolution, exploitation…), niveaux de risque…
Plusieurs cibles successives sont parfois proposées, correspondant à un développement, une construction, un déploiement par étapes.
Une planification est à définir pour les projets. Les résultats sont livrés, les déploiements sont réalisés en une seule fois (« big bang ») ou de façon progressive. Des livraisons échelonnées, fréquentes, permettent de pallier les inconvénients de l’« effet tunnel », de disposer plus rapidement de livrables permettant de commencer à utiliser les fonctions prévues. Elles présentent parfois l'inconvénient de compliquer les travaux, d'augmenter les coûts. Les méthodes agiles préconisent des livraisons progressives et fréquentes, des délais courts.
Des études de faisabilité, d’impact sur l’existant technique, l’environnement métier… sont parfois à réaliser. Les scénarios techniques sont associés à des scénarios métier pour le déploiement de nouveaux SI chez les utilisateurs, marketing et commerciaux pour la fourniture de nouveaux produits et services, la mise en place de nouveaux modes de distribution. Ils comportent une répartition des activités à réaliser entre équipes internes et fournisseurs externes.
La définition des cibles, celle des plans de mise en œuvre, permettent aux donneurs d’ordres d'évaluer la contribution aux objectifs, les risques commerciaux, métier.
La rapidité des évolutions du numérique, les ruptures technologiques possibles, ne facilitent pas les prévisions de chiffre d'affaires, les évaluations budgétaires, la maîtrise des risques. Des taux de croissance énormes, impossibles à prévoir, des rentabilités parfois considérables, des risques nouveaux et importants sont observés dans le domaine du numérique. Des échecs retentissants sont constatés.
En ce qui concerne la mise en œuvre de technologies nouvelles, les entreprises ont parfois à arbitrer au mieux entre différentes natures de risques : sortir du marché du fait de l’obsolescence des technologies utilisées, choisir une technologie inadéquate, subir des difficultés de mise au point de technologies non matures... En général elles en mettent en œuvre certaines, avec un décalage dans le temps par rapport à leur apparition, et de façon pragmatique.
Des ruptures technologiques, comme certaines générations de réseaux mobiles, sont parfois souhaitables, ou impératives. Des choix sont à faire s'il y a lieu (et si c’est possible) sur leur étalement dans le temps, une mise à niveau progressive des architectures, des solutions de cohabitation entre anciens et nouveaux SI.
Beaucoup de grandes entreprises ont une dette technique à gérer (utilisation de logiciels relevant de technologies anciennes, voire obsolètes, réalisation d’activités numériques de façon non conforme à l’état de l’art…). Des choix sont à faire sur les moins mauvaises solutions pour la résorber.
Le niveau de risque des projets numériques augmente beaucoup plus vite que leur taille. Le management des grands projets doit être doté de ressources suffisantes.
Décisions de lancement des actions
Lancement initial
Pour chaque scénario envisagé, les dirigeants vont se poser des questions sur la crédibilité des contributions annoncées aux objectifs de l’entreprise, des évaluations des délais, des coûts, des risques, sur l’aptitude à faire des équipes internes de professionnels du numérique, sur la possibilité de trouver des entreprises externes capables de fournir les produits et services numériques attendus dans les conditions attendues…
La pertinence des études dépend des compétences, des connaissances et de l’expérience de leurs réalisateurs, de la justification des évaluations, des conclusions fournies.
Si la direction de l’entreprise décide de lancer une action, elle définit le contenu du ou des projets nécessaires, le plus souvent en choisissant un scénario, en précisant, parmi les options prises, celles qui correspondent à une décision ferme à prendre au départ. Elle choisit également un responsable des projets, établit une fiche de mission, la première version de la charte des projets, de leur budget, affecte les premières ressources pour la suite des travaux.
Le lancement porte d'abord sur des tâches de conception générale d’ensembles matériels et logiciels, de dispositifs de réalisation des activités numériques.
La décision initiale de lancement des projets numériques, leur contenu (cible, budget...) sont confirmés (ou modifiés) après les choix d’architecture, des fournisseurs, la signature des contrats, la conception détaillée.
1) Une fois les projets nécessaires terminés, sur la base des résultats obtenus, l'entreprise a à lancer la fourniture des offres de produits et services concernées, l'utilisation des ressources mises en place pour la réalisation des activités de l'entreprise, l’exploitation des nouvelles versions des ensembles matériels et logiciels, la réalisation des activités externalisées, l’utilisation du cloud.... La décision est prise par le donneur d’ordres.
Ces lancements sont à effectuer sur la base de contrôles des résultats des activités réalisées, d'une prise en compte des éventuelles évolutions de l'environnement de l'entreprise, d’une présentation des coûts engagés, d’une nouvelle évaluation s’il y a lieu des coûts de fonctionnement, de maintenance/évolution, des risques, des contributions aux objectifs.
Selon les cas, les contrôles portent sur les produits numériques ou comportant des éléments numériques (prototype, préséries), les logiciels standard développés, les SI à mettre à disposition, les dispositifs de fabrication des produits numériques, de maintenance des produits, des logiciels standard, des SI, de déploiement, d'exploitation des SI, de SAV et de services analogues, la reprise des données, les formations réalisées, l’organisation de la bascule des SI, l’analyse des risques…
Les résultats du déploiement des SI (reprise des données, formation, préparation de la bascule, des solutions de retour arrière en cas de difficulté grave...) font également s’il y a lieu l'objet d'un contrôle.
La décision de lancement opérationnel (Go/No go) est à préparer de façon formelle, sur la base de la réalisation de tous ces contrôles.
Planification, budget
Les actions décidées sont intégrées dans le système de management de l’entreprise. Des objectifs détaillés, des budgets d’investissement et de fonctionnement, des spécifications, des indicateurs sont définis (cf. ci-après).
Pilotage, suivi des actions décidées
Les choix traités portent sur les processus de pilotage, de suivi des actions décidées : résultats obtenus, modalités de réalisation des activités....
Le pilotage, le suivi sont à effectuer à différents niveaux. Le suivi économique des activités récurrentes est parfois moins approfondi que celui des projets, alors que les dépenses engagées sont, sur la durée, souvent plus importantes.
Suivi des actions
Le suivi des actions décidées porte sur l’atteinte de leurs objectifs, la conformité aux spécifications, aux engagements pris, la volumétrie, les coûts d’investissement et de fonctionnement, les délais, la maîtrise des risques. Des éléments de suivi spécifiques au numérique sont présentés ci-après.
Le suivi est global, ou détaillé, selon qu’il est destiné au donneur d’ordres ou à un responsable technique. Pour le fonctionnement des SI, par exemple, il peut être effectué au niveau de leurs éléments constitutifs.
Il est effectué à partir d’éléments chiffrés ou non, écrits ou verbaux, constatés, prévisionnels, par référence à des objectifs, des budgets, des contrats... Le suivi interne est à compléter par un suivi contractuel.
Le suivi des éléments numérique s’appuie sur des métriques spécifiques, à définir. Elles sont nécessaires au suivi du respect des engagements à l’égard des clients, des coûts, de la productivité. Elles sont utiles pour la définition des architectures, l’évaluation des charges, des délais, le benchmarking. Elles ne sont en général pas standard. Leur mise en œuvre est parfois coûteuse. Il est donc nécessaire de les définir avec soin.
Les métriques à mettre en place pour le suivi de l’ingénierie du logiciel sont par exemple la mesure de la taille des logiciels, de leur complexité, du nombre de défauts, de la productivité des différentes activités. La taille des logiciels est mesurable en points de fonction, en nombre de programmes, en lignes de codes…
Pour les projets numériques, des rapports sont à établir sur leur déroulement, les évolutions de leur contexte, les livraisons, le taux d'avancement, les coûts, le respect des délais, des processus définis, la maîtrise des risques, les atteintes constatées à la sécurité.
Pour les activités numériques récurrentes, les rapports portent sur la fabrication des produits, la fourniture des services, les coûts, le respect des délais, des niveaux de service convenus, des processus définis, la maîtrise des risques, les atteintes constatées à la sécurité. Les indicateurs de niveau de service doivent être significatifs, représenter correctement la qualité du service, ne pas être trop nombreux, ni trop coûteux à mesurer.
1) L’atteinte des objectifs de la mise en œuvre des technologies numériques s’évalue sur la base des indicateurs généraux de l’activité de l’entreprise : chiffre d’affaires, qualité du service rendu, prix de revient…
2) Des choix sont à faire sur les indicateurs spécifiques à utiliser. Le tableau ci-après présente des indicateurs couramment utilisés dans le domaine du numérique.
Domaine | Indicateurs |
Volumétrie | Nombre de clients, d’utilisateurs du numérique, de logiciels, installés, en maintenance, de points d’accès aux SI, aux réseaux ; répartition par zone géographique Volumes d’informations traitées, stockées, à reprendre, trafic des réseaux Volume d'activités numériques réalisées, à réaliser Volumétrie des ensembles matériels et logiciels : étendue des réseaux, taux de couverture des réseaux hertziens, nombre d'équipements, de lignes de code, de liaisons… |
Performances | Performances des ensembles matériels et logiciels, de leurs éléments constitutifs : temps de réponse, disponibilité… Délais de réalisation des activités numériques (projets, maintenance…) Délai de réponse de l'assistance, pourcentage d’appels traités immédiatement |
Qualité | Perception de la qualité par les clients, les utilisateurs des SI Fiabilité des ensembles matériels et logiciels : nombre de dysfonctionnements, gravité, prononcé des recettes Intégrité des informations numériques Qualité des données numériques reprises (exactitude, complétude...) Taux de couverture des tests, nombre de tests réalisés, de défauts constatés, par nature Conformité des ensembles matériels et logiciels à l’état de l’art : documentation, code source, dispositifs de secours… |
Sécurité | Fréquence des sauvegardes des informations numériques Nombre de remplacements des mots de passe Nombre de cyberattaques, taux de succès des dispositifs de protection |
Capacité | Capacités de traitement, de stockage, débit des liaisons Taux de charge des ensembles matériels et logiciels, de leurs éléments constitutifs |
Les indicateurs sont globaux (bon fonctionnement, sûreté…) ou détaillés (fiabilité, sécurité, temps de réponse…). Les indicateurs globaux ne sont pas précis, mais donnent une vision utile sur la perception d’ensemble des utilisateurs.
3) Les coûts d'investissement et de fonctionnement du numérique sont habituellement suivis par nature, par destination, selon des méthodes telles que ABC. Les coûts constatés sont rapportés à des volumes (coût de fabrication des produits, coût par application, par poste de travail...).
Beaucoup d'investissements sont incorporels : études, brevets, logiciels, licences d’exploitation des réseaux, formation. L’entreprise doit évidemment respecter les règles de comptabilisation des dépenses correspondantes. Des choix sont à faire sur leur gestion économique, qui n’est en général pas la même que leur gestion comptable.
Il est recommandé de calculer des coûts complets, incluant l’amortissement des investissements réalisés, les coûts techniques et ceux du donneur d’ordres, des utilisateurs. Ces coûts sont à utiliser pour la facturation interne, les études économiques, les comparaisons internes et externes, la constitution d’un historique sur lequel baser les évaluations.
Des suivis particuliers sont à mettre en place pour les postes importants de dépenses : personnel, contrats de services numériques (notamment du cloud), consommation électrique des data centers… Des fonctions numériques sont utilisables. Il est possible de suivre précisément les coûts du cloud en affectant les ressource aux entités qui les utilisent. Des clés de répartition sont applicables pour les ressources communes.
Les coûts sont pour une part souvent élevée des coûts de personnel, interne ou externe. Leur management nécessite un suivi précis des charges de travail, notamment des heures supplémentaires et des coûts du travail (par exemple paiement ou non des heures supplémentaires, frais de locaux, de déplacement, frais généraux de l’entreprise). Un suivi imprécis entraîne des erreurs parfois grossières dans les mesures de la productivité.
Des synthèses sont souvent effectuées de l’ensemble des dépenses numériques de l’entreprise, ventilées selon différents critères.
4) Un suivi des actifs numériques est à effectuer : produits, matériels, logiciels, systèmes, données, brevets… Il porte sur leur volume, leur valeur, les coûts associés, leur état technique, leur responsable, leurs perspectives d’évolution…
5) L'analyse des risques (cf. ci-après) porte sur les projets et sur les activités récurrentes, sur les ensembles matériels et logiciels, les données numériques : risques d'échec des projets, de dysfonctionnement durable des SI, de perte de données, d'atteinte à la sécurité numérique de l'entreprise, de ses clients, à sa réputation, risque judiciaire... Elle est à actualiser régulièrement.
Exploitation des éléments fournis
Le suivi est exploité pour identifier les difficultés rencontrées, ou potentielles, décider des actions à entreprendre.
Il peut être à l’origine d’actions de contrôle des ensembles matériels et logiciels, des dispositifs de réalisation des activités, d’audits… Des audits contractuels sont possibles pour les activités réalisées par des tiers, s'ils sont prévus au contrat.
Les actions à entreprendre sont des évolutions du dispositif de réalisation, des architectures mises en place ou prévues, des optimisations des SI, des actions maintenance préventive, de réingénierie, des évolutions des spécifications, des délais, des budgets…
Gestion des évolutions, de la maintenance
Les processus de gestion des évolutions des spécifications des ensembles matériels et logiciels, des activités numériques, sont exécutés à partir d’une demande du donneur d’ordres, d'un utilisateur, d'un client, d’un responsable technique.
Des choix spécifiques au numérique sont à faire pour ces processus. Les évolutions sont parfois mineures. L’expérience montre toutefois que la réalisation d'une évolution apparemment mineure est susceptible d’être très coûteuse. Par ailleurs, dans les domaines du logiciel, des SI, un des risques majeurs est l’insuffisance de la maîtrise des évolutions.
Les processus dépendent de la nature des demandes, des modalités générales de management de l’entreprise (par exemple de gestion budgétaire, des investissements), des relations avec les clients. Des modalités particulières sont à définir pour la maîtrise des évolutions fonctionnelles, qui sont une source fréquente d’augmentation anormale des coûts, de la complexité.
Les cycles de développement agiles sont mieux adaptés que d'autres à de nombreuses évolutions des spécifications.
Les choix portent notamment sur les points suivants :
– modalités de réalisation des évolutions, selon leur nature, leur importance (les évolutions très importantes, par exemple, sont à traiter comme des projets), gestion des versions des ensembles matériels et logiciels (nombre, périodicité…) ;
– modalités de collaboration entre donneur d’ordres et responsable technique pour le traitement des demandes (formalisation, analyse économique...) ;
– niveau de décision sur les évolutions, évaluation des coûts et des délais, contrôles techniques, budgétaires, préalables ;
– contrôle et recette des évolutions réalisées.
Il s’agit de trouver un équilibre entre réponse à des besoins qui évoluent, droit à l’erreur, maîtrise des risques, lourdeur, coûts de gestion, délais, coûts de réalisation.
La gestion de la maintenance fait l’objet de choix comparables. Selon la nature, le niveau des anomalies, leur importance, les corrections sont à effectuer ou non, « à chaud » ou dans une version. Un budget global est à définir pour la maintenance. Les opérations importantes, comme la remise à niveau technique, documentaire, la réingénierie du logiciel, doivent faire l’objet d’une étude économique.
Les évolutions acceptées des ensembles matériels et logiciels sont souvent regroupées en versions, avec les corrections d'anomalies. Ce regroupement permet d’éviter de dégrader la qualité, de réaliser l’ensemble des contrôles et tests nécessaires, de prendre du recul sur les évolutions, de réduire l’ensemble des coûts, en affectant les coûts fixes à un ensemble d’évolutions, de maintenances correctives.
Aspects communs aux différents processus de management
Pour la gouvernance des SI (management de la définition des besoins, de la conception, de la construction, du fonctionnement, desévolutions des SI), il est possible de s’appuyer sur le référentiel CobiT (Control OBjectives Information and related Technologies).
Évaluations prévisionnelles des coûts, des délais
Les évaluations prévisionnelles des coûts, des délais relatifs au numérique, sont à effectuer à différents stades : étude économique, après les choix d’architecture numérique, des fournisseurs, après la définition détaillée des besoins, en cours de réalisation (évaluation du reste à faire). Des choix sont à faire sur les méthodes et outils d’évaluation.
Les évaluations des charges de travail sont réalisées habituellement sur la base d’un historique d'activités numériques analogues déjà réalisées par l’entreprise, ou sous-traitées par l'entreprise auprès de fournisseurs externes. Elles s'appuient sur l'expérience des intervenants, des personnes ayant réalisé des travaux analogues. Elles sont faites globalement, ou pour des tâches élémentaires. Si nécessaire, et si c'est possible, on s'appuie sur des informations communiquées par des fournisseurs de services de réalisation d'activités numériques, d'autres entreprises. Pour les logiciels, il existe des méthodes et outils permettant d’établir une évaluation préliminaire de leurs coûts de développement sur la base d’une connaissance globale des besoins.
Il existe des logiciels d’évaluation de la taille des logiciels en points de fonction, des coûts et des délais. Les évaluations de charges et de délais faites à partir de logiciels sont en général plus précises que les évaluations manuelles, les évaluations faites à partir de logiciels pèchent par pessimisme et les évaluations manuelles pèchent (plus) par optimisme. Il est plus difficile d’évaluer les charges et délais pour la maintenance/évolution que pour la conception et la construction de logiciels nouveaux.
L’analyse des risques liés au recours aux technologies numériques concerne le succès commercial des offres, les grands projets (bonne fin, maîtrise des budgets et des délais...), la fiabilité, les performances des grands systèmes, la cybersécurité, les technologies nouvelles, en voie de disparition... Des analyses sont à effectuer à différents stades de la vie des produits et services, des systèmes, de la réalisation des activités numériques.
Des choix sont à faire sur ses modalités de réalisation. L’analyse porte sur la probabilité de réalisation et l’impact des principaux risques. Elle tient compte des solutions mises en œuvre pour les maîtriser, comme les plans de secours. Une analyse mensuelle est envisageable en cours de projet, trimestrielle en cours de réalisation des activités récurrentes.
Des organismes externes apportent une aide dans ce domaine.
Les méthodes à choisir doivent être pratiques, éprouvées. Les démarches théoriques fondées sur des évaluations de la probabilité de réalisation des différents risques butent sur l’insuffisance des statistiques disponibles. Des méthodes empiriques, fondées sur des opinions d’experts, apportent des éléments de décision aux managers.
L’analyse est collective. Les acteurs marketing, métier, juridiques, techniques, ont des idées et un rôle à jouer pour l’évaluation des risques, l’identification des domaines critiques.
Des politiques sont à définir en général sur la base de ces analyses.
Les risques juridiques liés au numérique (législations financières, signature numérique, protection des données personnelles, droit de la preuve appliqué aux documents numérisés…) sont à prendre en compte.
Les entreprises ont toujours intérêt à comparer les modalités selon lesquelles elles mettent en œuvre les technologies numériques avec celles des entreprises les plus efficaces, les plus performantes. Des choix sont à faire sur les solutions à retenir dans ce domaine, les associations auxquelles adhérer, les fournisseurs de services, les budgets à engager.
Les grandes organisations disposent de données suffisamment nombreuses et variées pour pouvoir utilement et efficacement mettre en place des démarches de benchmarking interne.
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