Les choix de politique RH sont une des clés (la plus importante ?) du succès des activités numériques des entreprises : la réussite dépend beaucoup de l’implication, du niveau technique de l’ensemble du personnel.
Politiques générales
Culture d’entreprise
La culture des entreprises comporte de plus en plus souvent un volet numérique. Des choix sont à faire pour l'enrichir, par exemple selon les dimensions présentées ci-après.
1) Les activités numériques relèvent en grande partie de l’intellectuel, de la R&D, des concepts, des idées, du virtuel. C’est ce qui fait les avancées rapides. Les entreprises du monde numérique qui réussissent semblent favoriser le bouillonnement intellectuel, la réflexion sur les solutions nouvelles. Par ailleurs les activités numériques relèvent aussi de la culture industrielle : les produits numériques sont des produits industriels, les logiciels, les SI doivent être fiables, disponibles, sûrs, leur maintenance doit être assurée, leur consommation électrique maîtrisée. Les entreprises les plus performantes ont souvent des cultures internes très fortes dans ces deux grands domaines, et savent les harmoniser.
2) Le développement des solutions numériques entraîne des évolutions de la culture client. Ces derniers ont de nouvelles exigences : disponibilité, personnalisation de leur relation avec l'entreprise, innovation, immédiateté... Ils n’acceptent pas toujours les changements. Ils sont souvent soucieux de l’utilisation de leurs données personnelles, du développement durable.
3) La concurrence sur les marchés des produits et services numériques, ou comportant des éléments numériques, oblige l’entreprise, ses personnels, à être vigilants, à se tenir constamment prêts pour le changement, à être capables d’innover avant les autres.
Andrew Grove, ancien président d’Intel, a écrit « Seuls les paranoïaques survivent » (« Only the Paranoid Survive »). Dans le monde numérique, si les progrès peuvent être fulgurants, des positions acquises très fortes sont susceptibles d’être brutalement remises en cause.
4) La culture de l’innovation est associée à une culture du risque, à l’attitude par rapport à l’échec, très différentes selon les pays.
Sur des marchés en évolution très rapide, avec des technologies numériques qui se renouvellent très vite, les entreprises qui réussissent dans le domaine du numérique savent maîtriser la vitesse de l’innovation technologique, éviter à la fois d’être en retard et que (plus rarement) la technologie devance les besoins.
Face à la rapidité de l’évolution des technologies numériques, de leur diffusion, des actions sont à mener auprès du personnel pour faciliter, encourager l’innovation, aussi bien pour la conception des produits et services que pour les processus de réalisation des activités.
Pour une grande part, les choix possibles dans ce domaine ne sont pas spécifiques au numérique : communication interne sur l’innovation, incitation des collaborateurs à innover, création de laboratoires (fab labs internes…), d’ateliers, possibilité de consacrer une partie de son temps de travail à l’innovation, sur des sujets non définis par la hiérarchie, échanges, collaborations avec l’extérieur…
Évolution des métiers, des structures
La transformation numérique des entreprises est susceptible d'avoir un impact fort sur les effectifs, les compétences nécessaires, d'entraîner des changements de métier, d'organisation de l'entreprise, d'implantation géographique.
Des actions adaptées d'accompagnement du changement sont alors à choisir, dont certaines sont spécifiques au numérique : formation, communication, reconversions, sensibilisation du management...
Processus pour l’ensemble du personnel de l'entreprise
Chez les fournisseurs de produits et services numériques, les compétences et les connaissances numériques font en général partie des critères d’embauche, d’affectation au poste. Dans les autres entreprises, ce n’est pas systématique. Des formations sont à organiser, éventuellement sur le tas, ou des mutations de professionnels du numérique vers les fonctions concernées.
Les thèmes de ces formations sont à déterminer selon les fonctions, les missions des personnes :
– utilisation des outils numériques généraux de l’entreprise, sécurité numérique (pour tous) ;
– utilisation des outils numériques dans le poste de la personne ;
– connaissances utiles à la conception des matériels, des logiciels : technologies disponibles, solutions retenues par la concurrence, solutions de place, gestion de projet numérique…
Des Digital Academies sont créées, des solutions de reverse mentoring sont mises en place.
1) Les entreprises qui recrutent beaucoup de professionnels du numérique ont intérêt à se faire connaître sur le marché du travail, à chercher à avoir une bonne image numérique, à créer des liens avec les organismes universitaires du secteur. Une démarche classique est d'accueillir des stagiaires. Les entreprises peuvent communiquer sur leurs valeurs, leurs projets numériques emblématiques…
Certaines entreprises forment des professionnels du numérique à grande échelle pour les recruter ensuite.
2) Le recrutement est aussi possible en interne. On ne pense pas toujours suffisamment aux possibilités de reconversion.
1) Le succès d’une activité numérique difficile nécessite l’affectation d’une équipe ayant le niveau technique, l’expérience, la volonté, la motivation nécessaires. L’affectation des collaborateurs aux activités numériques est bien sûr à faire d’abord sur la base de leurs compétences. Elle doit aussi contribuer à éviter la sclérose technique : il faut éviter de confier toujours le même travail à un collaborateur, même s’il le fait très bien. Le changement d’équipe permet d’apprendre, de progresser. Idéalement, les différentes missions confiées à une personne doivent lui permettre à la fois de remplir sa mission dans de bonnes conditions et de progresser, en travaillant avec des personnes plus expérimentées dans certains domaines.
2) Pour les projets d'ingénierie du logiciel, il est souhaitable qu’au moins une partie de l’équipe ait l’expérience des outils, du type de logiciel, du métier du client, de l’application, des composants réutilisables.
Pour la conception et la construction d’un logiciel de grande taille, le choix doit porter sur des architectes logiciel compétents et expérimentés, ni trop d’avant-garde ni retardataires, ayant une vision juste de l’avenir, et sur des responsables de la réalisation très organisés, ayant une expérience de projets logiciels de taille comparable. Chez les éditeurs de logiciels, l’architecte en chef d’un logicielest parfois un des dirigeants de l’entreprise.
Dans les grands projets ou pour la maintenance, des « personnes clés », ayant une bonne connaissance des logiciels, des technologies, sont à identifier, et doivent être affectées le temps nécessaire.
Selon la nature et la charge des travaux, les équipes sont composées de généralistes et/ou de spécialistes. Les spécialistes de la maintenance/évolution du logiciel, par exemple, semblent plus productifs que les généralistes.
Formation, évolution professionnelle
Les employeurs ont au minimum à maintenir, et de préférence à augmenter, le niveau de compétences de leurs collaborateurs professionnels du numérique. Ceci passe par la capitalisation des connaissances, les échanges techniques, des formations régulières et suffisantes, théoriques et sur le tas. La formation continue vise à compléter la formation initiale, à suivre les évolutions technologiques, à préparer à de nouvelles fonctions. Les professionnels du logiciel doivent bénéficier en règle générale de 10 jours de formation par an.
Des solutions d’autoformation sont utilisables.
Les domaines à retenir pour la formation continue sont par exemple les architectures numériques, les technologies mises en œuvre, innovantes, les méthodes, la gestion de la qualité, l’utilisation d’outils, la communication, les besoins des métiers, le management du numérique.
Dans les métiers du numérique, le turn-over est important, inévitable, parfois souhaitable pour les collaborateurs et même pour les employeurs. Des objectifs sont à fixer pour le maîtriser, par exemple, pour les collaborateurs que l’employeur ne souhaite pas voir partir, éviter les départs avant trois ans, pour amortir les dépenses engagées pour leur formation, leur adaptation au poste. Si la durée souhaitée dans l'entreprise est plus longue (par exemple une dizaine d’années), l’employeur doit avoir un effectif suffisant pour permettre des évolutions professionnelles.
Le turn-over se maîtrise par des moyens de gestion du personnel classiques, notamment une politique de rémunération adaptée. Une raison possible des départs de bons éléments est l’absence de professionnalisme de l’environnement de travail.
Rémunération, motivation, santé au travail
Le niveau moyen des rémunérations est habituellement celui du marché de l’emploi dans la zone géographique. Des stock-options sont parfois proposées.
La profession rencontre couramment des situations de tension sur le marché de l’emploi. Certaines entreprises cherchent à embaucher des personnes employées par des concurrents performants et leurs employeurs cherchent à empêcher qu’elles démissionnent.
Les métiers du numérique sont souvent stressants. Des actions sont à entreprendre pour éliminer le stress évitable et aider à supporter le stress inévitable. La plupart relèvent de la gestion du personnel classique, de la gestion des projets... Un point important est d’éviter de mettre les équipes de projet dans des situations insupportables en leur fixant des délais trop tendus ou en ne leur attribuant pas de ressources suffisantes. Un autre point est de faire en sorte que les professionnels du numérique disposent des formations, de la documentation, des méthodes et des outils nécessaires.
La qualité du management est également essentielle. Or, les responsables d’équipes sont souvent à l’origine des techniciens, qui n’ont pas obligatoirement reçu de formation au management.
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