Les managers du numérique ont à définir des processus de réalisation de l’activité.
Des études sont à réaliser pour préparer les choix économiques de l'entreprise dans le domaine du numérique : définition d'une stratégie numérique, lancement des offres comportant des éléments numériques, de l'utilisation de ressources numériques pour les activités de l'entreprise, choix d'architectures, de technologies numériques, mise en place des dispositifs de réalisation des activités numériques...
Elles sont réalisées dans différents contextes : planification et budget de l’entreprise, évolution des besoins fonctionnels, réorganisation de l’entreprise, mise en œuvre de nouvelles technologies, augmentation de la productivité, amélioration de la sécurité… Des évolutions techniques sont parfois à étudier si les réalisations ne sont pas conformes aux attentes.
Les études associent des aspects marketing, métier, techniques, organisationnels, financiers. Elles contribuent à la définition de la stratégie générale de l'entreprise, ou à sa mise en œuvre. Elles sont parfois incluses dans des études plus globales.
Des processus sont à définir pour la réalisation de leurs aspects spécifiques au numérique. Leur choix vise à éviter les erreurs, à améliorer la pertinence des choix.
Certains aspects de ces études relèvent de l’ingénierie numérique (analyse de l’existant technique, définition des besoins, des cibles numériques), de la conception des dispositifs de réalisation des activités numériques.
Les études économiques comportent une définition des objectifs des actions envisagées, des contraintes à respecter, des besoins numériques à satisfaire, des scénarios permettant d’y répondre. Elles s’appuient souvent sur une analyse de l'état actuel : environnement commercial, technique, solutions technologiques existantes, marché des ressources numériques, résultats économiques constatés, organisation des activités numériques...
Définition des objectifs poursuivis, des contraintes à respecter
Les objectifs poursuivis, les contraintes à respecter sont souvent à clarifier, à expliciter.
Les objectifs sont globaux (accomplissement de la mission de l'entreprise, développement, rentabilité des investissements, fonctionnement satisfaisant des ressources numériques existantes, maîtrise des coûts…) ou spécifiques à un produit, un service, un système, une activité (efficacité des activités, réduction des délais, des prix de revient, augmentation des volumes, amélioration de la qualité, évolution des SI suite à une fusion, une séparation d’entreprises…).
Les contraintes sont financières, de délai, de sécurité, d'autonomie de l’entreprise, réglementaires, juridiques, liées à la responsabilité sociale des entreprises… Le recours aux technologies numériques est en général voulu. Il est parfois obligatoire, subi.
Certains objectifs, certaines contraintes sont spécifiques au numérique : conformité du fonctionnement des SI aux attentes, évolution des capacités, réduction des coûts du numérique, remise des systèmes à l’état de l’art, sécurité numérique, respect du cadre juridique spécifique au numérique, par exemple pour la protection des données personnelles.
Analyse du périmètre, du contexte
Le cadre général des actions envisagées est à analyser. Les choix économiques relatifs au numérique doivent tenir compte de ce qu’est l’entreprise, de ce qu’elle veut être, de sa mission, de son histoire, de son environnement, des domaines qu’elle maîtrise, de son ADN, des décisions déjà prises sur le plan stratégique, dans le domaine du numérique, des résultats économiques qu'elle a obtenus.
Les technologies numériques disponibles, leur mise en œuvre dans d'autres entreprises, les ressources, les savoir-faire disponibles, maîtrisés ou maîtrisables par l’entreprise, ses fournisseurs, partenaires, les offres du marché, sont à analyser, ainsi que l’existant numérique dans l’entreprise. Si des benchmarking ont été effectués, leurs résultats sont à exploiter.
Pour les projets numériques, les analyses de l'existant sont une des bases de l’évaluation de la contribution aux objectifs, en faisant apparaître les apports des nouvelles solutions envisagées. Elles permettent aussi de vérifier qu’aucune fonction numérique existante et nécessaire n’a été oubliée, d’examiner si l’existant est réutilisable, transformable, d’arbitrer de façon pertinente entre faire et faire faire.
Sur la base des travaux précédents, une définition des besoins est parfois à établir. Elle porte sur les caractéristiques attendues des ensembles matériels et logiciels cibles, des données numériques recherchées, des activités numériques à réaliser, de leurs dispositifs de réalisation, sur les clients, les utilisateurs existants et prévus, leur implantation géographique, l'intégration des cibles dans l’architecture numérique, dans l'organisation de l'entreprise...
Les besoins sont à expliciter à un niveau de détail suffisant pour définir des scénarios, sur la base desquels faire des choix.
Il peut être nécessaire notamment de préciser les niveaux attendus de sécurité numérique, d'analyser les risques importants (par exemple l'interruption de longue durée du fonctionnement des SI, des réseaux, les atteintes à la confidentialité de certaines données numériques, à la protection des données personnelles, de la propriété intellectuelle).
Un ou plusieurs scénarios sont à établir pour atteindre les objectifs. Les scénarios sont définis par des définitions des besoins, des cibles numériques (ensembles matériels et logiciels, données, activités numériques), des choix d’architecture, technologiques, des plans de mise en œuvre.
L’impact à moyen terme des scénarios est à évaluer : contribution aux objectifs, charges numériques récurrentes induites pour l’entreprise (maintenance/évolution, exploitation…), évolution des niveaux de risque…
Plusieurs cibles successives sont parfois proposées, correspondant à un développement, une construction, un déploiement par étapes.
Une planification est à définir pour les projets numériques. Les résultats sont livrés, les déploiements sont réalisés en une seule fois (« big bang ») ou de façon progressive. Des livraisons échelonnées, fréquentes, permettent de pallier les inconvénients de l’« effet tunnel », de disposer plus rapidement de livrables permettant de commencer à utiliser les fonctions prévues. Elles présentent parfois l'inconvénient de compliquer les travaux, d'augmenter les coûts.
Les méthodes agiles préconisent des livraisons progressives et fréquentes, des délais courts. Le mouvement DevOps se fonde sur une mise en exploitation régulière des logiciels, la répétition contribuant à fiabiliser le processus.
Des études de faisabilité, d’impact sur l’existant technique, l’environnement métier… sont parfois à réaliser. Les scénarios techniques sont associés à des scénarios métier pour le déploiement de nouveaux SI chez les utilisateurs, marketing et commerciaux pour la fourniture de nouveaux produits et services externes, la mise en place de nouveaux modes de distribution. Ils comportent une répartition des activités à réaliser entre équipes internes et fournisseurs externes.
La définition de la cible, celle du plan de mise en œuvre, permettent aux donneurs d’ordres d'évaluer la contribution aux objectifs, les risques commerciaux, métier.
La rapidité des évolutions du numérique, les ruptures possibles, ne facilitent pas les prévisions de chiffre d'affaires, les évaluations budgétaires, la maîtrise des risques. Des taux de croissance énormes, impossibles à prévoir, des rentabilités parfois considérables, des risques nouveaux et importants sont observés dans le domaine du numérique. Des échecs retentissants sont constatés.
En ce qui concerne la mise en œuvre de technologies nouvelles, les entreprises ont parfois à arbitrer au mieux entre différentes natures de risques : sortir du marché du fait de l’obsolescence des technologies utilisées, choisir une technologie inadéquate, subir des difficultés de mise au point de technologies non matures... En général elles en mettent en œuvre certaines, avec un décalage dans le temps par rapport à leur apparition, et de façon pragmatique.
Des ruptures technologiques, comme certaines générations de réseaux mobiles, sont parfois souhaitables, ou impératives. Des choix sont à faire s'il y a lieu (et si c’est possible) sur leur étalement dans le temps, une mise à niveau progressive des architectures, des solutions de cohabitation entre anciens et nouveaux SI.
Beaucoup de grandes entreprises ont une dette technique à gérer (utilisation de logiciels relevant de technologies anciennes, voire obsolètes, réalisation d’activités numériques de façon non conforme à l’état de l’art…). Des choix sont à faire sur les moins mauvaises solutions pour la résorber.
Pour chaque scénario envisagé, les dirigeants vont se poser des questions sur la crédibilité des contributions annoncées aux objectifs de l’entreprise, des évaluations des délais, des coûts, des risques, sur l’aptitude à faire des équipes internes de professionnels du numérique, sur la possibilité de trouver des entreprises externes capables de fournir les produits et services attendus dans les conditions attendues…
La pertinence des études dépend des compétences, des connaissances et de l’expérience de leurs réalisateurs, de la justification des évaluations, des conclusions fournies.
Si la direction de l’entreprise décide de lancer une opération, elle définit le contenu du ou des projets nécessaires, le plus souvent en choisissant un scénario, en précisant, parmi les options prises, celles qui correspondent à une décision ferme à prendre au départ. Elle choisit également un responsable du projet, établit une fiche de mission, la première version de la charte du projet, de son budget, affecte les premières ressources pour la suite des travaux.
Le lancement porte d'abord sur des tâches de conception générale des ensembles matériels et logiciels, du dispositif de réalisation des activités du projet, d'achat de produits et services numériques.
La décision initiale de lancement des projets numériques, leur contenu (cible, budget...) sont confirmés (ou modifiés) après les choix d’architecture, des fournisseurs, la signature des contrats, la conception détaillée.
Des processus analogues sont à mettre en œuvre s’il y a lieu pour les décisions moins importantes, à prendre en cours de projet.
Lancement de la fourniture des offres, de l'utilisation des ressources numériques
Une fois les projets nécessaires terminés, sur la base des résultats obtenus, l'entreprise a à lancer la fourniture des offres de produits et services comportant des éléments numériques, l'utilisation des ressources numériques pour les relations avec les clients, pour la réalisation des activités de l'entreprise. La décision est prise par le donneur d’ordres concerné.
Ces lancements sont à effectuer sur la base de contrôles des résultats des projets, d'une prise en compte des éventuelles évolutions de l'environnement de l'entreprise, d’une présentation des coûts engagés, d’une nouvelle évaluation s’il y a lieu des coûts de fonctionnement, de maintenance/évolution, des risques, des contributions aux objectifs.
Selon les cas, les contrôles portent sur les produits comportant des éléments numériques (prototype, préséries), les logiciels standard développés, les SI à mettre à disposition, les dispositifs de fabrication des produits numériques, de maintenance des produits, des logiciels standard, des SI, de déploiement, d'exploitation des SI, de SAV et de services analogues.
Pour les lancements importants, les résultats du déploiement des SI (reprise des données, formation, préparation de la bascule, des solutions de retour arrière en cas de difficulté grave...) font également l'objet d'un contrôle.
La décision de lancement (Go/No go) est à préparer de façon formelle, sur la base de la réalisation de tous ces contrôles.
Des procédures analogues, simplifiées, sont à mettre en œuvre pour les évolutions des produits, logiciels, SI, services numériques...
1) Le pilotage, le suivi des projets, des activités récurrentes numériques, sont à effectuer à différents niveaux. Le suivi économique des activités récurrentes est parfois moins approfondi que celui des projets, alors que les dépenses engagées sont, sur la durée, souvent plus importantes.
2) Pour les projets, des rapports sont à établir sur leur déroulement, les évolutions de leur contexte, les livraisons, le taux d'avancement, les coûts, le respect des délais, des processus définis, la maîtrise des risques, les atteintes constatées à la sécurité.
Si un project office est mis en place, des choix sont à faire sur ses missions, en particulier dans le domaine technique : le management des activités du projet n’est pas dissociable de la vision technique. Le suivi des projets, par exemple, est à réaliser en partie sur la base d’indicateurs techniques, tels que le taux d'avancement des activités numériques, le nombre d’anomalies constaté lors des tests.
Pour les activités récurrentes, les rapports portent sur la fabrication des produits, la fourniture des services, les coûts, le respect des délais, des niveaux de service convenus, des processus définis, la maîtrise des risques, les atteintes constatées à la sécurité. Les indicateurs de niveau de service doivent être significatifs, représenter correctement la qualité du service, ne pas être trop nombreux, ni trop coûteux à mesurer.
Un suivi est également à effectuer sur les ressources numériques mises en œuvre (valeur, nombre, état technique…).
Des audits sont lancés si nécessaire, et, pour les activités réalisées par des tiers, s'ils sont prévus au contrat.
Des éléments de suivi spécifiques aux activités du domaine numérique sont présentés ci-après.
Le suivi est global, ou détaillé, selon qu’il est destiné au donneur d’ordres ou à un responsable technique. Pour le fonctionnement des SI, par exemple, il peut être effectué au niveau de leurs éléments constitutifs.
3) Des procédures de gestion des évolutions des cibles numériques, des demandes de services, des anomalies, sont à mettre en place. Des démarches d’analyse des risques, des procédures de gestion de crise sont nécessaires dans certains contextes.
4) Les projets numériques s’appuient parfois sur des technologies récentes. Des choix de management sont envisageables pour maîtriser les risques associés : choix de fournisseurs, d'experts connaissant suffisamment les technologies retenues ou au moins des technologies comparables, réalisation d'études techniques, de preuves de concept (proof of concept), de projets pilotes, délais suffisants, renforcement de l’analyse des risques, provisions financières pour risque technique...
Le niveau de risque des projets numériques augmente beaucoup plus vite que leur taille. Le management des grands projets doit être doté de ressources suffisantes.
5) Le suivi des projets, des activités récurrentes, des ressources… est susceptible de conduire à des décisions : évolution des cibles, remise à niveau des systèmes, évolution des dispositifs de réalisation des activités…
Modalités de suivi, de contrôle
Le suivi, le contrôle des produits et services, des SI, des réseaux, des infrastructures numériques, des activités numériques, portent sur la volumétrie, les ressources utilisées, leur architecture, le respect des exigences de qualité, de sécurité, les coûts, les délais, la productivité, les risques. Ils sont à réaliser par le donneur d’ordres, le responsable technique, le client des services externes, à partir d’éléments chiffrés ou non, écrits ou verbaux, constatés, prévisionnels, budgétés, par référence à des éléments contractuels, des audits. Ils sont utilisés pour vérifier la qualité, la justesse des prévisions de volumes à traiter, la conformité aux exigences, et pour identifier les difficultés rencontrées, les besoins d'actions à entreprendre, d’évolution, d’optimisation des architectures mises en place, de maintenance préventive. Ils portent sur les produits et services fournis, achetés, les systèmes internes. Le suivi général est à compléter par un suivi contractuel.
1) Des choix sont à faire sur les indicateurs à utiliser. Le tableau ci-après présente des indicateurs couramment utilisés dans le domaine du numérique.
Domaine | Indicateurs |
Volumétrie | Nombre de clients, d’utilisateurs du numérique, de produits fabriqués, de logiciels, installés, en maintenance, de points d’accès aux SI, aux réseaux ; répartition par zone géographique Volumes d’informations traitées, stockées, à reprendre, trafic des réseaux Volume d'activités numériques réalisées, à réaliser Volumétrie des logiciels, des SI : étendue des réseaux, taux de couverture des réseaux hertziens, nombre d'équipements, de lignes de code, de liaisons… |
Performances | Performances des ensembles matériels et logiciels, de leurs éléments constitutifs : temps de réponse, disponibilité… Délais de réalisation des activités numériques, des tâches Délai de réponse de l'assistance, pourcentage d’appels traités immédiatement |
Qualité | Perception de la qualité par les clients, les utilisateurs Fiabilité des ensembles matériels et logiciels : nombre de dysfonctionnements, gravité, prononcé des recettes Intégrité des informations numériques Qualité des données numériques reprises (exactitude, complétude...) Taux de couverture des tests, nombre de tests réalisés, de défauts constatés, par nature Conformité des ensembles matériels et logiciels à l’état de l’art : documentation, code source, dispositifs de secours… |
Sécurité | Réalisation des exercices de sécurité numérique prévus Fréquence des sauvegardes des informations numériques Nombre de remplacements des mots de passe Nombre de cyberattaques, taux de succès des dispositifs de protection |
Capacité | Taux de charge des ensembles matériels et logiciels, de leurs éléments constitutifs |
Le management du numérique s’appuie sur des métriques spécifiques, à définir. Elles sont nécessaires au suivi du respect des engagements à l’égard des clients, des coûts, de la productivité, à la définition des architectures, à l’évaluation des charges, des délais, au benchmarking. Elles ne sont en général pas standard. Leur mise en œuvre est parfois coûteuse. Il est donc nécessaire de les définir avec soin.
Les métriques à mettre en place pour le management de l’ingénierie du logiciel sont par exemple la mesure de la taille des logiciels, de leur complexité, du nombre de défauts, de la productivité des différentes activités. La taille des logiciels est mesurable en points de fonction, en nombre de programmes, en lignes de codes…
Les indicateurs sont globaux (bon fonctionnement, sûreté…) ou détaillés (fiabilité, sécurité, temps de réponse…). Les indicateurs globaux ne sont pas précis, mais donnent une vision utile sur la perception d’ensemble des utilisateurs.
2) Les coûts d'investissement et de fonctionnement du numérique sont habituellement suivis par nature, par destination, selon des méthodes telles que ABC. Les coûts constatés sont rapportés à des volumes (coût de fabrication des produits, coût par application, par poste de travail...).
Beaucoup d'investissements sont incorporels : études, brevets, logiciels, licences d’exploitation des réseaux, formation. L’entreprise doit évidemment respecter les règles de comptabilisation des dépenses correspondantes. Des choix sont à faire sur leur gestion économique, qui n’est en général pas la même que leur gestion comptable.
Il est recommandé de calculer des coûts complets, incluant l’amortissement des investissements réalisés, les coûts techniques et ceux du donneur d’ordres, des utilisateurs. Ces coûts sont à utiliser pour la facturation interne, les études économiques, les comparaisons internes et externes, la constitution d’un historique sur lequel baser les évaluations.
Des suivis particuliers sont à mettre en place pour les postes importants de dépenses : personnel, contrats de services numériques (notamment du cloud), consommation électrique des data centers… Il est possible de suivre précisément les coûts du cloud en affectant les ressource aux entités qui les utilisent. Des clés de répartition sont applicables pour les ressources communes.
Les coûts sont pour une part souvent élevée des coûts de personnel, interne ou externe. Leur management nécessite un suivi précis des charges de travail, notamment des heures supplémentaires et des coûts du travail (par exemple paiement ou non des heures supplémentaires, frais de locaux, de déplacement, frais généraux de l’entreprise). Un suivi imprécis entraîne des erreurs parfois grossières dans les mesures de la productivité.
3) L'analyse des risques (cf. ci-après) porte sur les projets et sur les activités récurrentes : risques d'échec des projets, de dysfonctionnement durable des SI, de perte de données, d'atteinte à la sécurité numérique de l'entreprise, de ses clients, à sa réputation, risque judiciaire... Elle est à actualiser régulièrement.
Gestion du cycle de vie, des évolutions
Une gestion complète du cycle de vie des produits, des services, des systèmes, est susceptible d’être mise en place au niveau de l’entreprise. Elle couvre les aspects marketing, distribution, production, management, numérique… Elle s’appuie sur des concepts, des méthodes, des outils comme ceux relevant du PLM, des processus spécifiques au numérique.
Les processus de gestion des évolutions sont exécutés à partir d’une demande du donneur d’ordres, d'un utilisateur, d'un client, d’une proposition technique, visant à faire évoluer les offres, les SI, les logiciels, les activités numériques, leurs dispositifs de réalisation. Les évolutions sont à prendre en compte par les projets en cours ou par les activités récurrentes (logiciels, produits, SI en fonctionnement).
Des choix spécifiques au numérique sont à faire sur ces processus. Les évolutions sont parfois mineures. L’expérience montre toutefois que la réalisation d'une évolution apparemment mineure est susceptible d’être très coûteuse. Par ailleurs, dans les domaines du logiciel, des SI, un des risques majeurs est l’insuffisance de la maîtrise des évolutions.
Pour les demandes d’évolution, des choix sont à faire sur leurs processus de gestion, sur le budget à prévoir en conséquence, les hypothèses à retenir sur les changements probables pour organiser au mieux les activités. Ils dépendent de la nature des demandes, des modalités générales de management de l’entreprise (par exemple de gestion budgétaire, des investissements), des relations avec les clients. Des modalités particulières sont à définir pour la maîtrise des évolutions fonctionnelles, qui sont une source fréquente d’augmentation anormale des coûts, de la complexité.
Les cycles de développement agiles sont mieux adaptés que d'autres à de nombreuses évolutions des spécifications.
Des options sont à prendre sur les processus de gestion des évolutions :
– modalités de réalisation des évolutions, selon leur nature, leur importance (les évolutions très importantes, par exemple, sont à traiter comme des projets), gestion des versions (nombre, périodicité…) ;
– modalités de collaboration entre donneur d’ordres et responsable technique (formalisation, analyse économique, constitution d’équipes communes...) ;
– niveau de décision sur les évolutions, évaluation des coûts et des délais des évolutions, contrôles techniques, budgétaires, préalables ;
– contrôle et recette des évolutions réalisées.
Il s’agit de trouver un équilibre entre réponse à des besoins qui évoluent, droit à l’erreur, maîtrise des risques, lourdeur, coûts de gestion, délais, coûts de réalisation.
La gestion de la maintenance fait l’objet de choix comparables. Selon la nature, le niveau des anomalies, leur importance, les corrections sont à effectuer ou non, « à chaud » ou dans une version. Un budget global est à définir pour la maintenance. Les opérations importantes, comme la remise à niveau technique, documentaire, la réingénierie du logiciel, doivent faire l’objet d’une étude économique.
Les évolutions acceptées des logiciels, des produits, des SI en fonctionnement, sont souvent regroupées en versions, avec les corrections d'anomalies. Ce regroupement permet d’éviter de dégrader la qualité, de réaliser l’ensemble des contrôles et tests nécessaires, de prendre du recul sur les évolutions, de réduire l’ensemble des coûts, en affectant les coûts fixes à un ensemble d’évolutions, de maintenances correctives.
Pour la gouvernance des SI (management de la définition des besoins, de la conception, de la construction, du fonctionnement, desévolutions des SI), il est possible de s’appuyer sur le référentiel CobiT (Control OBjectives Information and related Technologies).
Évaluations prévisionnelles des charges de travail, des coûts, des délais
Les évaluations prévisionnelles des charges de travail, des coûts, des délais relatifs au numérique, sont à effectuer à différents stades : étude économique, après les choix d’architecture numérique, des fournisseurs, après la définition détaillée des besoins, en cours de réalisation (évaluation du reste à faire). Des choix sont à faire sur les méthodes et outils d’évaluation.
Les évaluations des charges de travail sont réalisées habituellement sur la base d’un historique d'activités numériques analogues déjà réalisées par l’entreprise, ou sous-traitées par l'entreprise auprès de fournisseurs externes. Elles s'appuient sur l'expérience des intervenants, des personnes ayant réalisé des travaux analogues. Elles sont faites globalement, ou pour des tâches élémentaires. Si nécessaire, et si c'est possible, on s'appuie sur des informations communiquées par des fournisseurs de services de réalisation d'activités numériques, d'autres entreprises. Pour les logiciels, il existe des méthodes et outils permettant d’établir une évaluation préliminaire de leurs coûts de développement sur la base d’une connaissance globale des besoins.
Il existe des logiciels d’évaluation de la taille des logiciels en points de fonction, des coûts et des délais. Les évaluations de charges et de délais faites à partir de logiciels sont en général plus précises que les évaluations manuelles, les évaluations faites à partir de logiciels pèchent par pessimisme et les évaluations manuelles pèchent (plus) par optimisme. Il est plus difficile d’évaluer les charges et délais pour la maintenance/évolution que pour la conception et la construction de logiciels nouveaux.
L’analyse des risques liés au recours aux technologies numériques concerne le succès commercial des offres, les grands projets (bonne fin, dépassement des budgets et des délais...), la fiabilité, les performances des grands systèmes, la cybersécurité, les technologies nouvelles, en voie de disparition... Des analyses sont à effectuer à différents stades de la vie des produits et services, des systèmes, de la réalisation des activités numériques.
Des choix sont à faire sur ses modalités de réalisation. L’analyse porte sur la probabilité de survenance et l’impact des principaux risques. Elle tient compte des solutions mises en œuvre pour les maîtriser, comme les plans de secours. Une analyse mensuelle est envisageable en cours de projet, trimestrielle en cours de réalisation des activités récurrentes.
Les méthodes à choisir doivent être pratiques, éprouvées. Les démarches théoriques fondées sur des évaluations de la probabilité de survenance des différents risques butent sur l’insuffisance des statistiques disponibles. Des méthodes empiriques, fondées sur des opinions d’experts, apportent des éléments de décision aux managers.
Des politiques sont à définir en général sur la base de ces analyses.
Les risques juridiques liés au numérique (législations financières, signature numérique, protection des données personnelles, droit de la preuve appliqué aux documents numérisés…) sont à prendre en compte.
Les entreprises ont toujours intérêt à comparer les modalités selon lesquelles elles mettent en œuvre les technologies numériques avec celles des entreprises les plus efficaces, les plus performantes. Des choix sont à faire sur les solutions à retenir dans ce domaine, les associations auxquelles adhérer, les fournisseurs de services, les budgets à engager.
Les grandes organisations disposent de données suffisamment nombreuses et variées pour pouvoir utilement et efficacement mettre en place des démarches de benchmarking interne.
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